摘要

試錯是一種重要的創新策略，但需要明確的方向和計劃。企業應該系統性地將業務部署與融資進程結合，避免無計劃的試錯。管理層應建立「容錯」文化，鼓勵員工創新，同時承擔試錯的責任。內部挖掘人才和逐步改善方案可以提高成功率，並控制試錯成本。好的管理層能帶領企業走向成功，而壞的管理層只會導致內耗。試錯應在可承受的範圍內進行，否則就變成賭博。公司想要轉型，往往以為咨詢或騁請外部專家協助就會成功，實際上大部份專家是不了解公司整個運作，最終演變成外部專家 （外行人管內行人）幫不上忙的局面。有試錯的空間並不是只有老闆，而是整個團隊都能夠有試錯的空間，當發生錯誤時，並不是找下屬作擋箭牌。這表明在試錯前並沒有想清楚方向及成本。管理層要有「容錯」的概念。管理層仍習慣用由上到下的管理模式、事事都得過問主管，然後主管只會在小問題上挑剔，轉型進度將會變得很緩慢。若不靠任何數據及測試去改版，只靠管理層的直覺去做產品，而抱著怎樣改也一定好過之前的版本，產品的質素只會愈來愈差。

前言

在一家我喜歡產品但複雜的工作環境的公司裡，被莫名其妙地裁員後的兩星期，我的心情終於恢復過來。雖然仍然感到不可思議，腦海中浮現那位位居皇帝之下、一人之上、權勢滔天的宦官作亂的情景（啊…看太多古裝劇了）。不過，辦公室政治隨處可見，只能當作經驗。作為一個只有8年經驗的產品設計師🤣，當管理層認為只要招聘曾在名牌公司工作、經驗豐富的人就能成功時，卻忽視了這些人的實際思考力和執行力。這樣荒謬的結論，偏偏每天都在發生。指鹿為馬這篇文章除了想苦笑一下外，更重要的是反思和理解很多公司喜愛「試錯」這個概念。「試錯」這個既學術又抽象的概念對每個人的定義都不同，因為執行的方式可以千差萬別。

「試錯」的原意甚麼?

許多公司已將「試錯」納入其發展策略，這背後的理念非常簡單：只有通過實踐才能知道事情是對還是錯，對的話就繼續，不對的話就重新調整。實際上，無論對公司還是產品而言，最佳的發展策略並不是一味堅持，而是靈活應變，勇於「試錯」。尤其在當今這個極其複雜且快速變化的商業環境中，「試錯」策略顯得尤為重要。可惜在當前的社會氛圍中，人們往往誤以為所有人或管理層都擁有同等的「試錯」資本，而忽略了自身的能力和判斷。每個組織和個人的資源、背景和風險承受能力都不同，因此，試錯策略的實施需要考慮這些因素。成功的關鍵在於精明地評估風險，設定可行的目標，並在必要時及時調整方向。只有這樣，無論是企業或Startup 才能在不斷變化的市場中保持競爭力和創新力。

「試錯」適合甚麼人和公司？

科技公司 ： 科技公司常常處於前沿技術的開發中，試錯方法可以促進新技術和產品的研發，以適應市場需求。產品設計和UX/UI團隊 ： 試錯方法允許設計團隊根據用戶反饋迅速改進設計，提升用戶體驗。而在UX設計中，試錯是一種常用的方法來測試不同設計方案，找到最佳解決方案。初創公司和創業者 ： 初創公司需要快速迭代產品和服務，試錯能幫助他們迅速發現有效的解決方案並且減低資金和時間。不過大部份人也未必完全分清「初創公司」和 「小型企業」的分別，初創公司一般會更重視以下幾樣東西: 開放式溝通, 創新解決方案, 擺脫僵硬化的階級觀念, 以員工及顧客為本及靈活彈性的工作安排。可惜我並沒有感受到初創的環境，反而複雜的工作流程，上級要完全服從，讓我以為在大公司工作。

「試錯」的策略

一般知名的初創公司利用試錯策略實現了快速成長和創新，主要方法包括：不斷擴展其服務範圍和產品線，通過試錯來優化用戶體驗和市場營銷策調整商業模式，優化用戶體驗，根據市場反饋靈活改變運營策略。經過市場測試，調整服務範圍和價格策略，以適應不同地區的需求。改進風險評估算法和用戶體驗，根據市場需求調整產品和服務。測試和改進平台功能，滿足商家需求，快速適應市場變化。

「試錯」常見的地雷

俗語說得好，有多少試錯行為，都是假借創新之名！事實上並不是所有公司或產品都有能夠「試錯」的本錢，不要以為實踐Design Thinking中的理論 Iterative，就以為能夠無限修改，實際改動前，還是需要想清楚改動的理由，例如有數據支持或用戶的回饋，同樣情況，若要改動公司的組織，更需要思考一下現在員工的合作流程和模式才需要改變。若盲目開始試錯，苦的當然不是老闆，而是整間公司的架構和前途。

1. 害怕轉型失敗，於是唯有向外尋求名牌專家

對於已有基礎的公司來說，為了避免風險和擔心影響，經常會尋求外部專家的協助，這很容易變成一個陷阱。懂得轉型的專家不一定了解你公司的規模及特性，更無法運用你企業累積已久的獨特優勢。因此，不要迷信外部的轉型專家和成功案例，或直接聘請其他成功公司的員工。因為他們不了解你公司的優勢，只會照搬既有的成功模式，但不會告訴你中間用了多少成本。這樣不僅無法成功，還會讓你的優勢無法發揮。尋求外部專家，往往只是滿足老闆不想犯錯、急於成功的心理需求。如果管理層的思維沒有改變，只急於「試錯」，最終只會導致頻繁的人員更替。要知道，訓練新員工需要時間。如果只認為未來招募的人一定會更好，這些不切實際的想法最終只會浪費時間，形成一個無限循環。

2. 危機來了，藥石亂投而且毫無計劃

一個好的管理層會讓員工接觸多方面的思維及其他部門的合作，懂得培養戰力的企業，平時就會教導同事怎樣思考，以達到養兵千日，用在千日的效果；而並不是讓他們自生自滅自找出路，失敗了，找一個戰犯祭旗便可以了。明知道公司需要轉型，在轉型前非旦沒有想清楚方向，一旦資金來了，投資者的壓力了來，為了滿足投資者，過度強調短期計劃，影響長遠目標，朝令夕改。但老闆們承受不了錯誤的壓力，給外部專家去管理內部已成熟的團隊。新來的專家來到，還是由上而下做決策。這是源自於專家及管理層承受不了錯誤的壓力，以及要快速拿出成績滿足各持分者，習慣拿自己過去的成功經驗來思考未來，擔心出錯反而更錯。因此，新創企業應該提前規劃，系統性和計劃性地將業務部署與融資進程結合，避免天馬行空的想法。等到公司急需轉型時，才發現員工缺乏商業意識或某些行業知識，無法從經營層面或數據基礎做出判斷和提出方案。這種僅憑直覺的「試錯」提案，沒有紮實的數據基礎和用戶支撐，很難取得成功。

3. 管理層一言堂

當老闆和主管認為自己的經驗可以蓋過一切，撥亂反正，強行把自己想法執行，而其他同事又不需要有意見時，只要跟著自己的方向便可以了，荒謬的是，同時要求同事們擁有創新思維、積極主動擁抱這種創新的特質，當自己沒有方向時，就要求下屬不停提供意見，這種想法既自欺欺人，又太不切實際。這種「試錯」的形式只允許上方犯錯，要求下方需要完美地執行時，否則在管理大會上把責任推到下方，這種既擁抱大公司架構又同時強調自己是新創公司的概念，兩頭不到岸，自然難以適從。

4. 含糊的「試錯」方向及浪費成本

試錯的概念本來就沒有分對錯，就像設計的意義是需要解決問題一樣，每次改版完後獲得數據及用戶意見，持續改善。可是試錯並不是在讓管理層們在玩「模擬城市」🤣，也不是在AI 中打prompt 就能實現🤣，這些低成本的玩法，當然可以快速地試錯而且沒有後果。可是回到現實還是需要有計劃地「試錯」，否則只會浪費溝通，決策，試錯成本。一個創新的團隊可以打著旗號去「試錯」，藉由外部資源獲得技術、人才或資金，來加快創新速度、降低成本、分攤風險，可是卻沒有指明方向及範圍去「容錯」，例如當管理層不懂現時的人員工作流程，而強制將不同的團隊合成一個團隊，讓員工自行摸索合作的流程，這種絕不是試錯的範圍，反而讓事情變得更糟糕，而試錯的成本更高，倒不如說這些是直接出錯。而在產品上，當一時強調短期目標，一時強調長期目標，每兩星期轉移目標，而所創造的功能為誰而設時也弄不清時，這樣只會讓員工在無計劃的試錯過程中喪失信心和動力。試錯是企業創新和成長的重要策略，但需要有明確的方向和合理的計劃。只有在可承受的範圍內進行試錯，並建立「容錯」文化，才能真正發揮試錯的價值，實現企業的長遠發展。當一間公司同時在不同的領域進行試錯，並將所有資源投入其中，而這些試錯的領域又是互相關聯時，問題已經不僅僅是試錯成本的高低，而是該明確大家究竟該做什麼，哪一個方向才是對的。這往往才是最關鍵的地方。

怎樣實踐「試錯」

1. 向內尋求人才

試著從公司內部挖掘人才，一樣可以找到方向。許多企業往往忽視了內部員工的潛力，然而這些員工已經對公司的文化、流程和目標有深入的理解，因此他們可以更快地適應新角色並為公司做出貢獻。內部人才發掘不僅能提高員工的忠誠度和滿意度，還能減少招聘和培訓新員工的成本。內部挖掘潛力並非不可能，反而能更快地找到適合的方向和人選。透過內部人才計畫，公司可以識別並培養具潛力的員工，為他們提供專業發展的機會，並將他們置於關鍵崗位上。這種方法不僅能促進員工的職業成長，也能為公司帶來持續的創新和發展動力，並且減少溝通的成本此外，內部人才發掘還可以促進跨部門合作和知識分享，提升整體組織的協同效應。當員工看到公司重視內部晉升和發展機會時，他們的工作積極性和責任感也會大幅提高。這樣的良性循環最終會使公司在競爭激烈的市場中脫穎而出。 若只是把大規模把其他公司的管理層直接搬至自己公司從而架空自己的員工， 這樣除了只會令到員工信心大減，也顯示出管理層作出決定時直接忽略已有的溝通，決策，文化成本。

2. 偉大產品的背後，是需要有方向及有效率的「嘗試錯誤」

股神巴菲特曾經說過：「模糊的正確，勝過精確的錯誤。」做產品的方向並不是純依靠直覺，作為設計師需要針對問題或痛點，提出解決方案，這才是試錯的第一步；而作為管理層更加需要知道自己的產品在為誰而做，繼而定下產品的方向。Elon Musk當今最具影響力的企業家之一，他的成功離不開「試錯」策略，試錯是馬斯克企業文化的核心，但他不是無方向地試，而是基於數據分析和科學研究，每次失敗都有助於改善方案，從而降低試錯成本，提高成功率。在員工管理上，馬斯克鼓勵大膽嘗試，建立容錯文化，增強員工創造力和主動性，使團隊在變化的市場中保持競爭力。Elon Musk的經驗告訴我們，試錯是創新和成長的重要策略，但必須有明確方向和科學計畫。管理階層的支持和員工的積極參與是關鍵。很多年輕的管理層以為試錯是能夠無下限地試從而缺少風險管理，可是試錯需要參考對像以及多套方案，亦需要以用戶數據回饋為參考，試錯的目的是「得到的結果是我們想要的」才去實行。Pinboard 公司的創辦人瑟洛斯基（Maciej Ceglowski）卻不這麼認為，「我認為崇尚『快速試錯』的人和那些把魚鉤扔進水里如果沒有魚馬上上鉤就立刻走人的垂釣者沒什麼區別。亦有管理層會為試錯訂一個期限，但缺乏風險評估，如果這套模式不行便行另一套，問題是這些試錯的方案既無關連，亦不會吸收到之前的錯誤，嚴重偏離「模糊的正確」的大方向，讓手上的資金花得毫無價值。有人問為甚麼 Spotify 可以做出歌單貪食蛇，Figma 可以做出游標功能，這些公司除了知道長期目標外，同時也不會過度強調短期目標，讓員工能夠長遠目標兼備地思考。

3. 激發員工創新原動力，先建立「容錯」文化

要「試錯」，首先需要「承擔試錯」，這個責任如果管理層不打算承擔，卻心裡認為年輕人沒有充足的判斷能力，也沒有足夠的資歷與經驗，所以還是習慣凡事都由主管決定，再由下屬執行，如此矛盾判斷必定不會成功，這種文化長久下去，很難召募到願意承擔試錯、帶動改變找方向的年輕人。若管理層願意承擔有著 ： 「如果失敗，我負最大責任，有我檔著，你們就盡力去試。」的精神，放下命令權，鼓勵員工培養創新的精神，改變對失敗的認知，只要能夠從錯誤中學習成長，失敗就不一定就等同損失。讓員工有被尊重的感覺。同事自然願意承擔，也願意提供更多想法與意見，慢慢建立「容錯」文化。當然我也不是鼓勵無下限地容錯，容錯也是需要需要有方向及有效率的「嘗試錯誤」。當管理層沒有計劃地大規模「試錯」，犧牲的便是整間公司的前途，員工們的職業生涯，因此，界定合理的容錯標準、建立容錯文化，善於處理失敗，才有助於滋養創新的氛圍，激發出員工的原動力。若只是找員工作為試錯的擋箭牌，這樣的創新就只會曇花一現。

4. 用「最小的成本」試錯，便能一步步提高成功的機率

雖然試錯需要經過不斷的失敗才能找到成功的可能，但永不放棄過於不切實際。任何投資都必須設定停損點。然而，在創新初期，較難精確設定目標、進度及報酬率。若單純以財務指標作為評估標準，許多改變在推動過程中會被迫停止。試錯需要的是評估測試範圍，不要讓自己一下子就陷入巨大的風險。例如，不看清楚組織的架構和合作模式而直接改成自己覺得合理的結構，缺乏思考和討論，可能會讓之前的努力化為烏有。其次，逐步改善方案。規模大的公司不應將新方案一次在全公司推廣。應通過小規模的實驗和測試來最小化風險和錯誤，從而逐步改善方案並提高效率。把試錯成本控制在可承受的範圍內。小企業在嘗試新事物時，機會成本較低，即使失敗了，也能從頭再來，損失可以承受。但是，當這些初創企業規模擴大後，管理者要保持平常心變得困難。隨著自信心爆棚，認為資金多了，可選擇的事情範圍增大，犯錯的可能性也增加。投資壓力下盲目決策可能會導致失去改正錯誤的機會。

總結

好的管理層會帶你走上成功的道路，而壞的管理層只會讓你陷入不停的內耗

現在的社會氛圍，容易讓人以為大家都有相同的試錯的本錢，但事實是每個人所擁有的資源本來就不平等，所以不能別人押注多少自己就如數跟進，有些人只要走錯一步，必須花十倍、二十倍以上的力氣才能從泥濘中脫身，新也好、舊也好，對或錯也好，這些定義都是人劃分出來的，自小我們也知道， 三思而後行，唯有適合自己的才是最好的。在被一些專家一窩蜂鼓吹冒險的同時，請正確評估自己的承受能力，在承受範圍內叫策略，在範圍外叫做賭博，接受挑戰是勇氣，選擇不冒險也是種智慧。即便是矽谷的資本家也知道，科技領域某家公司的利潤收入要花幾年時間才能實現。金錢不應該成為startup的第一目標。當管理層認為自己能「試錯」，而同時需要下方揣摩自己的想法時而決定大規模換血，試想想誰才是真正的Blocker 阻礙 “operating sustainably towards goal and remain-oriented”。而當信任的基礎建立，管理層也學會驅動每一位同事的成就動機，相信同事能在「試錯」及「容錯」的範圍內交出成績。

Medium: https://medium.com/@jefferyhung/試錯-trial-and-error-是一種策略還是一種賭博-b12fe02d8a41